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公司进化论(伟大的企业如何持续创新珍藏版)

  • 定价: ¥39
  • ISBN:9787111467069
  • 开 本:16开 平装
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  • 出版社:机械工业
  • 页数:220页
  • 作者:(美)杰弗里·摩尔...
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  • 2014-06-01 第1版
  • 2014-06-01 第1次印刷
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导语

  

    杰弗里·摩尔的新著《公司进化论(伟大的企业如何持续创新珍藏版)》,是关于企业创新的优秀著述。与传统的关注研究开发以及新创企业的商业书籍不同,摩尔更为关注技术创新与产品及市场的密切关系,以及成熟或在位企业在其业务周期各阶段驾驭产品和市场创新特性的成功实践,、分析如何跨越快速增长的高科技企业与成熟、低增长和商品化的企业之间的鸿沟,从而指导企业完成熊彼特式的持续创新,整体地穿越“达尔文之海”。

内容提要

  

    如何引领企业进化,持续经营,在这个弱肉强食的商业世界里创造竞争优势?这是《公司进化论(伟大的企业如何持续创新珍藏版)》的主题。
    为了创造这样的成就,公司必须持续不断地重新评价自己的外部和内部,在各个不同的发展阶段配以适合的创新战略,重新识别自己的核心,令资源重新流向核心活动,这才是企业的生存之道及成功要诀。
    《公司进化论(伟大的企业如何持续创新珍藏版)》是硅合策略大师杰弗里·摩尔在思科历经5年的研究和思考后,详细总结了14种创新类型,以思科作为案例解说,指导管理团队根据自身情况,选择适合的创新类型,巧妙地加以利用,以创造与直接竞争对手之间的绝对差距。

媒体推荐

    在阐述各阶段竞争力的管理策略方面,杰弗里·摩尔是位大师。在《公司进化论》中,他以此去解决21世纪商业中最根本的一项挑战——如何在剧增的全球竞争中获得盈利性增长。他的模式对于聚焦创新战略和提高生产率都非常有益,在我们的公司中起着举足轻重的作用。
    ——约翰·钱伯斯  思科总裁兼CEO
    《公司进化论》为管理创新提供了清晰而引人入胜的观点,而管理创新正是摩托罗拉实现无缝连接这一愿景不可分割的一部分。摩尔关于创新的分类,关于商业体系对创新的影响,关于资源循环利用的模式,十分契合今天逐步升级的市场。
    ——爱德华·赞德  摩托罗拉董事长兼CEO
    全球化正促使每个人重新思考自己的创新战略,不仅是SAP公司,也包括我们大多数的客户。有时我们会用本书描述的模式去规划未来,更好地了解客户日益改变的需求。杰弗里的经验与洞察力使他在这个行业关键的转变期,成为颇具价值的指导者。
    ——海宁·凯格曼  SAP公司CEO
    杰弗里·摩尔第一个提供了成功引领商业周期各阶段的产品动态和市场创新的实践指南。要想赢得21世纪的竞争,必须阅读本书。
    ——威廉·科尔曼 Cassatt公司CEO,BEA系统有限公司创始人
    本书关于创新战略引人注目、充满图释的解说,对于杰弗里·摩尔是次重大突破——他从快速增长的高科技企业,跨越到缓慢增长的商品化成熟公司。
    ——罗伯特·卡普兰  哈佛商学院教授
    《公司进化论》将优秀的核心理念和优秀的管理实践清晰地结合在一起,杰弗里·摩尔对创新管理的理解无人匹敌。
    ——克莱顿·克里斯坦森  哈佛商学院教授

目录

推荐序  掌控创新之舵
译者序  整体穿越“达尔文之海”
前言
第一部分  基本模型
第1章  创新的经济效应
第2章  创新与品类成熟
案例:思科的产品组合
第3章  创新与商业构架
案例:思科的商业架构
第二部分  创新管理
第4章  创新的类型
第5章  成长型市场中的创新管理
案例:思科在成长型市场中的创新
第6章  成熟市场中的创新管理
案例:思科在成熟市场中的创新
第7章  衰退市场中的创新管理
案例:思科在衰退性市场中的创新
第8章  企业的创新管理
第三部分  惯性管理
第9章  从外围提取资源
案例:思科及其核心—外围分析
第10章  将资源重新运用于核心
案例:思科与资源循环利用
第11章  企业的惯性管理
术语表

前言

  

    对于创新,一向有很多的误解。在人类历史上,著名的创新总是与爱迪生、贝尔这样振聋发聩的名字联系在一起,似乎只有他们以及那些颠覆性的创新,才构成了公司和商业不断演进的历史。然而实际上,企业的生存和进化并不能仅寄希望于天才和奇迹。
    在真实的商业环境中,一项创新可能会迅速被竞争者模仿,从而失去其竞争优势。在创新道路上不思进取的企业将在竞争者的不断追逐之下迅速丧失市场份额和领先地位。随着经济全球化的进程、信息通信技术革命的推动和日益激烈的商业竞争,这一情形已经变得尤为突出。今天,一个重要的商业事实就在于,当企业面临瞬息万变的市场环境时,创新巳不再是可有可无之物——它已经成为企业生存与发展的必要条件。
    因此,企业唯有将创新纳入有效的管理规划之中,遵循明确的指导原则和方法论,进行持续不断的系统化创新,才能长久保持竞争优势。这正是本书作者杰弗里·摩尔所倡导的“公司进化”的理念。
    作者将商业环境与自然规则相比拟,阐述了企业如何能够在持续成功的创新之中“适者生存”,避免遭遇被市场无情淘汰的商业“达尔文法则”。作者特别强调创新的有效性和方法论,破除“为创新而创新”的误区。而若要让创新真正能够对企业的经营起到推动作用,则离不开两方面的管理——对创新的管理,以及对于惯性或者惰性力量的克服。最终,遵循创新规律和方法论的企业,将能在内部建立起持续创新的机制和文化。
    杰弗里-摩尔是一位声誉卓著的商业思想大师,尤以对新技术行业的真知灼见而闻名于管理学界和企业界。多年前,我有幸拜读摩尔的《跨越鸿沟》一书,随后欲罢不能,与他的后续著作也结下了不解之缘。我不断将他的方法与理念应用于管理实践,对其进行借鉴、印证、反思和升华,这让我受益匪浅。最近几年,随着商业环境的变迁,企业开始着眼于运营优化和成本控制,如何创新成为企业的核心命题之一。创新需要企业投入一定的资源,但资源总是有限的。因此,在创新与资源之间,想法与执行之间始终存在着尖锐的矛盾,直接导致了很多创新并没有获得有效的执行。我从摩尔关于“核心”(core)与“外围”(context)、使命关键与非使命关键的分析方法中得到了很多启示,学会解放“外围”所占用的资源,将其重新用于“核心”。在多年的管理实践过程中,我努力让自己保持敏锐的判断力,时时审视企业和自身的“核心”与“外围”,不断追求将企业资源集中于事关企业“核心”的有效创新,将自己的精力集中于事关自身“核心”的有效管理之中。
    本书可谓是摩尔管理思想的总结和升华,其对持续创新原则和方法论的阐述,对谋求创新的企业和个人来说,都具有深刻的指导意义。尤其值得一提的是,本书与思科公司渊源颇深。思科不仅是网络和通信领域的全球领先厂商,其自身更是网络化运营和创新的典范。思科每年投资40多亿美元于研发创新之中;迄今为止成功收购了110余家创新型企业,从中获得了新的技术和商业模式;通过建立良好的商业生态系统与合作伙伴协作,以解放资源,让自身聚焦于“核心”之上。因而,思科能在与互联网相关的各项创新上都屡有斩获。作者对思科的公司运营进行了深入考察,甚至亲身参与到思科的战略转型和项目管理之中,与包括思科公司总裁约翰·钱伯斯在内的管理层不断进行思想碰撞,从中寻求答案,探索如何通过有效投资实施创新的途径。思科公司关于创新的最佳实践开拓了杰弗里·摩尔的视野,丰富了他的见解,而思科公司也从这位管理大师的思想中汲取了新的力量。
    今天,网络作为一种改变和决定未来的力量,正在深入社会经济的各个层面,成为提供全新通信、应用和生活体验的包罗万象的平台,也让每个国家、地区、企业和个人都有能力在这个平台之上通过创新改变自己的竞争力和命运。改革开放近三十年以来,中国正成为推动世界经济增长的重要引擎,并从“中国制造”向“中国创造”迈进。中国企业不仅需要在技术研发、产品服务、商业流程和模式上开展多渠道的创新,更需从管理思想上认知创新的价值和规律,从而真正掌控创新之舵,驶向充满机遇的蓝海。相信(《公司进化论》一书定能为中国商界和学术界有识之士所欣见,进一步激发中国企业的创新力,推动更多的企业不断“进化”,成长为市场的优胜者!
    林正刚
    思科系统(中国)网络技术有限公司总裁

精彩页(或试读片断)

  

    除了一个部门之外,思科是一家纯粹的复杂系统公司,它按功能性产品线组织经营,主要资源分配于工程和销售部门,有客户服务、营销、制造与物流、信息技术、财务、法律以及人力资源等部门提供支持。这一功能型结构中唯一的例外,是在2003年收购Linksys基础上建立起来的消费者产品部门。该部门用其自己的品牌为家庭用户以及一小部分中小企业提供产品。这是一个自主运营的规模运营部门,其目的是为确保其商业模式不会被母公司的复杂系统模式拖住后腿。
    由于复杂系统企业的组织结构是围绕产品线功能,因此思科必须随时处理大量的创新难题。第一道难题是管理跨功能的业务流程。按功能组织的企业倾向于围绕其产品线功能进行运营优化,这就造成了无法快速适应跨功能流程需求的瓶颈。然而,该公司所服务的那些国际企业所提出的复杂需求又要求有高度组织化的跨功能协同联动。怎样才能在保持职能集中化的内部有效性的同时,适应市场的外部需求呢?在这种情况下的最佳实践又是什么呢?
    对于许多公司来说,答案是:要按照业务单元进行重组,使得每一个单元都聚焦于某个特定的垂直市场,并将服务运营优化为针对具体市场的全套解决方案。这不仅能创造更加和谐的客户关系,同时还能提供培养继任CEO候选人的温床。然而,这样的做法常常是以牺牲可观的毛利为代价,因为业务单元模型的固有特性决定了大量功能的分散以及随之而来的重复。思科能够保持出色的毛利——超过65%——部分的原因就在于它拒绝放弃其功能性组织的模型。
    相反,思科所采用的方法是组建由高级产品线管理者所组成的跨功能业务委员会。根据市场领域的不同,共组建了三个这样的委员会:全球合作企业委员会(the enterprise council for global corporations)、通信客户服务供应商委员会(the service provider council fortelecommunications customers),以及中小企业客户商业委员会(thecommercial council for small.to.medium business customers)。它们各自的目的都很明确:处理客户驱动的需求,并针对这些需求进行一对一的响应。然而,要让这些委员会工作得当,却是个巨大的挑战。
    从开始来讲,这些委员会的存在违背了思科的管理文化。思科的风格是,哪怕是很复杂的问题,也只指派给单一的问题处理者,并促使其提出一套能够符合一种以上具体标准的解决方案。相反地,委员会的做法则是对问题进行讨论再公布讨论结果,直至达成一致意见,然后在功能性组织内部执行。对于一家惯于“促其发生”(making things happen)的公司来说,要转变为“任其发生”(letting them happen)是十分困难的。
    特别地,公司内存在一些很难参与这一类团队工作的管理者,而即便他们在其他领域有着很高的本事,他们也必须离开。随着他们的离开,团队合作显著增加,而使用同行评议(peer review)进行团队行为评价的薪酬体系更进一步促进了这种合作。结果,随着时间的推移,委员会制度受到了更多的关注,特别是在竞争环境要求跨功能协同联动的情况下更是如此。总而言之,这是一个缓慢的进程,但是CEo约翰‘钱伯斯却有耐心乐见其成。而我要说的是,这种耐心正是此时事关重大的最佳实践。
    看看思科的业绩记录。在第一年里这些委员会没有起到任何效用。第二年,企业委员会发挥了一些作用,但由于思科本身默认的经营方式就是面向市场的,所以这也算不上什么丰功伟绩。然而到了第三年,商业委员会取得了突破。它能够成功地与合作伙伴一道组织一系列面向解决方案的端对端项目,将面向企业的复杂系统模型运用于一个对价格更为敏感的市场领域。其中包括产品的工程再造(以简化其安装、管理,使其产品使用更加方便),为销售伙伴专设的激励计划(以激励他们发展新客户和新用途),有针对性的财务政策(用以支持批发商、转售商以及终端消费者),以及培训资源(将昂贵的思科技术诀窍重新包装,嵌入合作伙伴可以接受的低成本服务之中)。所有这些创新都成功地扩展了思科的复杂系统模式的市场,而无需牺牲公司追求更高利润的目标。
    下面轮到服务供应商委员会了。它所面对的是一个最大的挑战:也就是,在认为企业理应倾尽其市场专用资源提供产品和服务的通信行业,如何展开竞争。干脆创建一个独立但毛利却很低的业务单元,然后就这么勉强度日——这种诱惑之大更甚于别处。但是从思科的长远规划来看,这样的做法是缺乏远见的。思科认为通信网络和企业网络将最终融合成为一个网络。从长远来看,该公司最佳的战略是与专营通信的企业建立合作伙伴关系,针对这一领域的特殊市场需求提供服务。
    不幸的是,大多数值得合作的商业伙伴都直接与思科进行着主要产品线的竞争,因此短期内思科必须独立进行创新。此时它关注的是那些早期采纳新技术的理想主义者,他们通过在其领域内率先提供建立在全IP支柱上的下一代网络服务,获取竞争优势。这些先驱型的客户成为了服务供应商委员会关注的焦点。通过满足他们的需求,委员会激发了自身实现跨功能转变的能力。
    思科的委员会制度仍然在推行之中,但是它表明了一家复杂系统模式的企业可以将功能性组织维持得比想象中更持久,并且借此获取令人羡慕的毛利。这一战略的另一部分是公司相对于服务收益来说,对产品收益的强调。这又是一个存亡攸关的最佳实践。
    复杂系统模式并没有指出整体解决方案中有多少来自产品,多少来自专业服务,但它却对基于产品的交付赋予高额利润(假定公司可以保证足够的市场份额以补偿预先进行的投资)。在无法通过产品许可来满足其收益目标的情况下,复杂系统公司就会逐渐转向基于服务的商业模式。这导致了毛利的减少,并且更易受离岸服务供应商商品化竞争的影响。此时更好的方法是将专业服务聚焦于加速对下一代产品的采用。但是如何才能在不危及总利润的情况下做到这一点呢?P39-42

 
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